Outcome-based pricing

Bain & Company beschreibt in seinem April-2026-Bericht zum Rule of 40 ergebnisbasierte Preisgestaltung als einen von vier Rückenwindfaktoren, neben Vertriebsproduktivität, EBITDA-Transformation und der Bindung etablierter Arbeitsabläufe. Die dortige Formulierung ist unverblümt: Umsatz verschiebt sich von festen Sitzplätzen hin zur Ökonomie von Arbeit und Betrieb. Derselbe Bericht liefert auch das Gegengewicht, einen Kunden aus dem Bereich Marketingtechnologie, dessen KI-Kosten um 349% stiegen, während der Umsatz über ein Jahr um 38% wuchs.

Der Begriff stammt von Elliot Greenwald von Sierra, der den grundlegenden Text am 10. Dezember 2024 veröffentlichte. Greenwald ordnet ergebnisbasierte Preisgestaltung ans Ende einer vierstufigen Genealogie ein: verpackte Software, sitzplatzbasiertes SaaS, verbrauchsbasierte Modelle, dann Agenten. Die Abrechnungseinheit ist ein abgeschlossenes Ergebnis (ein gelöstes Support-Gespräch, eine gerettete Kündigung, ein Upsell, ein Cross-Sell), und für ein ungelöstes Gespräch fällt in der Regel keine Gebühr an. Greenwald benennt den daraus folgenden strukturellen Konflikt: Ein etablierter CX-Anbieter, der pro Sitzplatz verdient, sieht seinen eigenen Umsatz schrumpfen, wenn seine KI besser wird, während ein reiner Anbieter, der pro Lösung bezahlt wird, davon nicht betroffen ist.

Dieselbe Logik zeigt sich auch außerhalb der Software. Der VoxComm-Bericht und der März-2026-Beitrag von Joe Mandese in MediaPost argumentieren, dass abrechenbare Stunden strukturell disqualifiziert seien: Agenturmargen werden im goldenen Zeitalter mit 30% angegeben gegenüber einem heutigen Durchschnitt von 10%, und Kreative produzieren etwa das 5-fache an Output für dieselbe Bezahlung wie vor zehn Jahren. Tim Williams liest das Stundenmodell als Fehlanreiz: Agenturen werden für mehr Stunden belohnt, Kunden sind angehalten, sie zu minimieren. Was keine dieser Quellen klärt, ist, wer die Kosten trägt, wenn ein Ergebnis nicht zustande kommt.