Nicolas Suchaud von WEnvision geht von einem Werkzeug aus, das jedes Produktteam kennt: der Value × Feasibility-Matrix und ihren Varianten (RICE, MoSCoW, Value / Effort). Diese Methoden setzen voraus, dass das Bauen teuer ist. Mit generativer KI und dann mit Agenten bricht diese Annahme zusammen: Ein Agenten-Prototyp lässt sich in wenigen Wochen zusammenstellen, und die meisten Use Cases landen am Ende in der oberen rechten Ecke. Die Matrix sortiert nicht mehr.

Drei Gründe. Die Feasibility unterscheidet in der Prototyp-Phase nicht mehr: Ein LLM, einige über MCP verbundene Tools und eine Chat-Oberfläche reichen aus, und die wirklichen Kosten (Produktionszuverlässigkeit, Governance, Adoption) zeigen sich zum Zeitpunkt der Abwägung nicht. Der Value hängt vom Kontext ab: Laut MIT CISR ist dieselbe KI-Fähigkeit in einem Kontext unbedenklich und in einem anderen riskant. Die Einschränkung ist organisatorisch: Im Work Trend Index 2026 von Microsoft machen Kultur, Führungskräfte und HR-Praktiken 67 % der berichteten Wirkung von KI aus, gegenüber 32 % für individuelle Faktoren — eine Korrelation, kein Kausaleffekt.

Der Autor schlägt vor, Entscheidungen statt Use Cases zu priorisieren, und stellt drei 2026 veröffentlichte Matrizen zusammen. Die AI Decision Matrix von Sebastian, Weill, Haskamp und vom Brocke (MIT CISR) kreuzt Ambiguität und Risiko und teilt die drei Phasen einer Entscheidung — Rahmen, Handeln, Lernen — zwischen Mensch und KI auf. Sie unterscheidet Routineentscheidungen (automatisieren), folgenreiche Entscheidungen (zuverlässig machen), explorative Entscheidungen (experimentieren) und strategische Entscheidungen (steuern), illustriert am Beispiel von One New Zealand. Die Matrix von BCG kreuzt Differenzierung und Marktverfügbarkeit, um zwischen Adopt, Partner, Build oder Buy zu wählen, ergänzt durch sechs Signale und ein Prinzip: die leichteste Struktur, die den notwendigen Zugang bietet. Der Autor hebt die Reversibilität als Erstes hervor. Die vier Modi von Microsoft (Delegation, Zusammenarbeit, schnelle Frage, Exploration) klassifizieren Arbeitsweisen; der Wert eines Use Cases ändert sich je nach Modus, und nur 19 % der Nutzer befinden sich in der Frontier-Zone.

Das Fünf-Folien-Karussell gibt jedes Quelldiagramm mit seiner Beschriftung und einer Kernaussage wieder. Der Text schließt damit, dass sich der Value in drei Fragen aufgelöst hat, und formuliert vier Empfehlungen: das Use-Case-Backlog durch ein Portfolio geschäftlicher Entscheidungen ersetzen, nur bauen, was differenziert, die Reife der Organisation messen, den Modus vor dem Werkzeug wählen. Die Knappheit hat sich zu Vertrauen, Differenzierung und der Fähigkeit, die Arbeitsweise zu verändern, verschoben.