Nicolas Suchaud, de WEnvision, parte de una herramienta que todo equipo de producto conoce: la matriz Valor × Viabilidad y sus variantes (RICE, MoSCoW, Valor / Esfuerzo). Estos métodos asumen que construir es costoso. Con la IA generativa y luego los agentes, esa suposición se derrumba: un prototipo de agente puede ensamblarse en pocas semanas, y la mayoría de los casos de uso terminan en la esquina superior derecha. La cuadrícula ya no clasifica.
Tres razones. La viabilidad ya no discrimina en la etapa de prototipo: basta con un LLM, algunas herramientas conectadas vía MCP y una interfaz de chat, y los costos reales (confiabilidad en producción, gobernanza, adopción) no aparecen en el momento del arbitraje. El valor depende del contexto: según MIT CISR, la misma capacidad de IA es segura en un contexto y riesgosa en otro. La limitación es organizativa: en el Work Trend Index 2026 de Microsoft, la cultura, los managers y las prácticas de RR. HH. explican el 67% del impacto reportado de la IA frente al 32% de los factores individuales — una correlación, no un efecto causal.
El autor propone priorizar decisiones en lugar de casos de uso, y reúne tres cuadrículas publicadas en 2026. La AI Decision Matrix de Sebastian, Weill, Haskamp y vom Brocke (MIT CISR) cruza ambigüedad y riesgo, y divide las tres etapas de una decisión — enmarcar, actuar, aprender — entre el humano y la IA. Distingue decisiones rutinarias (automatizar), decisiones consecuentes (hacer confiables), decisiones exploratorias (experimentar) y decisiones estratégicas (dirigir), ilustradas con One New Zealand. La cuadrícula de BCG cruza diferenciación y disponibilidad en el mercado para elegir entre adoptar, asociarse, construir o comprar, complementada con seis señales y un principio: la estructura más ligera que proporcione el acceso necesario. El autor destaca la reversibilidad en primer lugar. Los cuatro modos de Microsoft (delegación, colaboración, pregunta rápida, exploración) clasifican las formas de trabajar; el valor de un caso de uso cambia según el modo, y solo el 19% de los usuarios se encuentra en la zona Frontier.
El carrusel de cinco diapositivas reproduce cada diagrama original con su leyenda y una máxima. El texto concluye que el valor se ha descompuesto en tres preguntas y plantea cuatro recomendaciones: sustituir el backlog de casos de uso por una cartera de decisiones de negocio, construir solo lo que diferencia, medir la madurez de la organización, elegir el modo antes que la herramienta. La escasez se ha desplazado hacia la confianza, la diferenciación y la capacidad de cambiar la forma de trabajar.